Estimados les dejo este articulo que traduje al castellano sobre la gestión de errores:
Gestión de Errores en la respuesta a las Emergencias.
1 de marzo 2010
Por Quinn MACLEOD
Traducido y Adaptado por: Mauricio Martin Hartwig.
Con los años, hemos leído, visto y estado envuelto en operaciones de fuego que están llenas de errores. Con la ayuda de www.firefighterclosecalls.com , www.firefighternearmiss.com , www.elbombero.cl y otros sitios web como www.fireengineering.com y www.firehouse.com, podemos leer acerca de estos desde de la retrospectiva de la seguridad y espero aprender algo de otras “lamentables situaciones”. Incidentes y ejercicios de entrenamiento puede ser el caldo de cultivo para errores. Afortunadamente, muchos de nosotros, incluyéndome a mí, han escapado siendo testigos de una muerte en la línea del deber (LODD en ingles), pero hemos visto compañeros bomberos llevado al hospital en nuestras unidades de rescate. Cuando examinamos la situación a posteriori, el número de errores presentes es creado por una cadena de eventos que debería haber sido previsto. Por supuesto, hay muchos problemas de fondo que apunta a las decisiones tomadas en esos días, pero esa es otra discusión.
"Error" tiene muchas definiciones, pero mis favoritos son un vagabundeo o desviación del camino correcto o estándar, algo hecho mal y que no se corrige, y un error resultante de una información inexacta.
Como mencionamos anteriormente, los errores están presentes en prácticamente todos los incidentes. Algunos son muy pequeños y pueden pasar desapercibidos. Errores informales que están al acecho a nuestro alrededor pueden causar daño, a veces durante años o incluso décadas. Estos errores se ocultan, sin que nadie lo prevea conspirando con otros errores para una emboscada, lo que agrava un resultado negativo. Errores más grandes arrastrará a un incidente a una paralización total, lo que requiere un cambio inmediato de la estrategia y la táctica, e incluso puede implicar la búsqueda de un bombero caído.
EL MODELO DE QUESO SUIZO DE ERROR HUMANO
Entre las numerosas maneras en que deben limpiarse los errores, el modelo de queso suizo se ha vuelto bastante popular. Ha sido eficaz en la determinación de errores humanos a través de muchas líneas de ocupaciones de alto riesgo, como la aviación, la gestión de las centrales nucleares, y, más recientemente, la lucha contra incendios. Creada en 1990 por James Reason, profesor de psicología en Manchester, Inglaterra, el modelo ha sido modificado para satisfacer las necesidades de las distintas ocupaciones, por tratarse de factores humanos, la premisa subyacente es constante.
El modelo del queso suizo es una herramienta tan útil porque puede ser utilizado no sólo en la investigación de accidentes, sino también para ayudar a identificar posibles errores antes de que ocurran. El Dr. Reason saca a la luz que todos los niveles de una organización pueden contribuir al error. Como queso suizo, estos agujeros en la línea de la organización se alinean a la perfección para que el accidente se produzca (Figura1).
figura 1.-
Tradicionalmente, hemos centrado nuestros esfuerzos de investigación alrededor de la persona o personas que hayan cometido el error activo que causó un accidente de algún tipo. Aunque este enfoque ha sido siempre conveniente, es básicamente un mecanismo de culpar y no exponer las causas más grandes.
En el modelo suizo de queso, el Dr. Reason identifica los fallos activos como el acto inseguro final. Los actos inseguros se dividen en dos categorías: los errores y violaciones. Los errores son habilidades, toma de decisiones, y la percepción basada, en cómo olvidar o no saber cómo realizar una habilidad, eligiendo la táctica equivocada, y teniendo un control situacional bajo. Las Violaciones son sólo eso, una persona a sabiendas opera aceptable fuera de las políticas y procedimientos. Algunas violaciones pueden ser de rutina, tales como una desviación en el marco de un procedimiento operativo estándar. Otras pueden ser violaciones excepcionales, o independientes.
El Dr. Reason identifica tres áreas de insuficiencia latente. Como el nombre sugiere, las fallas latentes, a diferencia de sus pares activos, puede estar latente o no se detectan durante horas, días, semanas o incluso más tiempo, hasta que un día atentan contra la persona aparentemente sano o de la tripulación.1
El fracaso latente en primer lugar; son las condiciones previas para actos inseguros, consiste en cómo un individuo o el estado de la tripulación afecta al rendimiento. Esto incluye la fatiga mental y la falta de comunicación y/o las prácticas de coordinación. (1) No es de extrañar, si los bomberos fatigados dejan de comunicar y coordinar sus actividades con los demás, malas decisiones son a menudo producto de errores.
Al igual que con otras ocupaciones de alto riesgo, el liderazgo es crucial. En el modelo suizo de queso, una rebanada entera se dedica a la dirección, etiquetada como supervisión insegura. Tenga en cuenta que la supervisión está presente en muchos niveles en el llamado de emergencia, desde el comandante del incidente (IC) hacia abajo a los dos bomberos que están en pareja como un equipo. La posición oficial de la compañía es la más importante porque aquí es donde la mayoría de las decisiones fundamentales se hacen.
La supervisión de condiciones de riesgo se divide en cuatro categorías:
• La supervisión inadecuada. La falta de orientación, liderazgo y motivación.
• Inadecuadas operaciones previstas. La tarea, la táctica, o el tiempo de la operación expone a los individuos a un riesgo inaceptable.
• La falta de corregir los problemas conocidos. incumplimiento para corregir los problemas con los individuos, equipos, formación, u otras áreas relacionadas con la seguridad de que son "conocidas" por el supervisor, pero se les permite continuar sin obstáculos.
• Violaciones de vigilancia. Normas y reglamentos son deliberadamente ignorados por los supervisores.
El Dr. Reason redondea el modelo mediante la inclusión de la propia organización, de Organización influencias, que pueden afectar el desempeño en todos los niveles. Cuando los presupuestos son limitados o se corta la financiación, los programas no esenciales, aparentemente se han omitido o severamente reducido. Aunque la división de formación en su conjunto no puede ser cortado, los ejercicios más costosos o los fondos para viajar a una clase o un seminario puede ser el primero en ir. El no poder aumentar el personal para dar cuenta de mayor volumen de llamadas y la sustitución o actualizaciones de equipos y aparatos también se incluyen en esta división.
La lista es interminable. ¿Cuán significante una falla latente podría recortar a una división de prevención del fuego? Uno sólo tiene que mirar en cualquier número de desastres de extinción de incendios importantes para los ejemplos, como el Charleston 2007 (SC) del fuego en la tienda de Sofas. Ser responsable físicamente la vez que proporciona seguridad de los bomberos es un acto de equilibrio sin respuestas fáciles.
INCENDIO EN LA TIENDA DE SOFA EN CHARLESTON
En el incendio en la tienda de Sofás en Charleston ocurrió una cadena de errores que pone de relieve todos los elementos del modelo suizo de queso. La información en la Figura 2 se toma de la Ciudad de Charleston Post evaluación del Incidente e Informe de Investigación del Equipo de Revisión de Fatalidades de Bomberos, de fecha 15 de mayo de 2008.2 Los detalles son un triste recordatorio de qué tan trágicos puede llegar a ser los acontecimientos cuando muchos errores al final se unen para crear la tormenta perfecta.
Todos los tipos de análisis post-incendio (por ejemplo, reuniones informativas, las revisiones posteriores a la acción) son cruciales para determinar lo que salió bien, ¿qué se puede mejorar, y qué errores se presentan? Encontrar la raíz de los errores y luego aplicar las medidas correctivas recorriendo toda la gama de menor a mayor. Por desgracia, porque el error está tan ligado al elemento humano, que probablemente nunca se podrá eliminar cada uno.
Los errores están presentes en casi todas las emergencias y el incidente que no sea de emergencia. La conclusión es que incluso el más experimentado bombero / oficial no es inmune a los errores. El modelo del queso suizo es una excelente herramienta para el lavado de errores que más residen en el elemento humano.
Ahora que tenemos una mejor comprensión de lo que parecen errores, vamos a ver una serie de soluciones para la gestión de errores en el futuro.
ERROR DE GESTIÓN
Aprender de los errores del pasado es valioso, pero ofrece pocos beneficios si ese conocimiento no da lugar a una acción correctiva. Aunque cualquiera puede utilizar el modelo de queso suizo para evitar las muertes y lesiones en las operaciones, ¿cuánto éxito puede lograr un individuo cualquiera? Un Consejo de Regional de Comandantes, Comandante del Cuerpo y Capitán de compañía puede efectuar cambios en una serie de ámbitos, estableciendo las bases para las compañías de bomberos para llevar a cabo operaciones más seguras, pero es poco realista pensar que todos los cambios positivos creará una operación libre de errores. Con el aporte constructivo de la línea de planificación o creación de departamentos de seguridad y riesgos, es un paso importante hacia la reducción de áreas con problemas potenciales, pero los agujeros existirá todavía. El énfasis aquí es identificar las deficiencias y mitigar sus efectos.
(1) La comunicación abierta, confianza, trabajo en equipo, y el reconocimiento de los puntos de los miembros fuertes y débiles; todo debe empezar de nuevo en la compañía. Los bomberos y los equipos individuales de hecho pueden romper la cadena de errores y crear sus propios procedimientos.
Los bomberos y los equipos individuales de hecho pueden romper la cadena de errores y crear sus propios procedimientos. Antes de examinar la manera de reducir los errores en la operación, considerar la construcción de los cimientos de vuelta en la estación, que prestará apoyo a lo que sucede en la operación. Un alto nivel de comunicación y la confianza debe existir entre el funcionario de la compañía y la tripulación. El funcionario de la compañía tendrá los ojos y los oídos de todos los miembros de la tripulación, y los miembros se necesitan para sentir que pueden dar retroalimentación abierta y honesta. El funcionario de la compañía puede crear esta cultura, pero debe ser consistente. En las situaciones difíciles y estresantes, como en las operaciones de emergencias, los individuos actúan de forma predeterminada a lo que es familiar para ellos. La comunicación abierta, confianza, trabajo en equipo, y el reconocimiento de los puntos o miembros fuertes y débiles; todo se debe empezar a analizar de nuevo en la compañía.
Cuidado con las situaciones estructurales. Una vez que la tripulación está funcionando como un equipo, necesita una manera fácil de identificar errores. Los llamados estructurales el equipo o personal designado para la seguridad debe ver que hay ciertas señales que nos indican de la existencia de peligros presentes o en desarrollo de error (es decir, situaciones de riesgo) que pueden poner en peligro a la tripulación o a los demás. Cuando estas situaciones comienzan a aparecer en el incidente, es necesario cambiar de estrategia y tácticas o simplemente volver a evaluar el nivel de riesgo necesario para realizar el trabajo con seguridad. Todos los miembros de la tripulación debe ser capaz de reconocer los riesgos desde el principio y saber que, aunque un par de “cuidado” o “peligro” no puede ser un problema, la presencia de varios de ellos podría iniciar la cadena de errores. La conciencia situacional debe ser cada vez mayor, ya que el bajar la misma es un error en sí.
No es práctico pensar que el bombero de la media o común o el Comandante del Incidente físicamente notará las 20 situaciones de riesgo en el ejercicio de un incidente. Por lo tanto, el método preferido para la integración de esta información es incorporarlos a la rutina diaria, por ejemplo, mediante la introducción de situaciones de riesgos en un escenario.
Otra alternativa es incorporar estas situaciones de riesgo al debriefing o reunión posterior al llamado para su discusión logrando así ayudar a la internalización de que estas situaciones están presentes siempre y se den cuenta de que errores cometieron durante el llamado. Finalmente publique las situaciones de riesgo más comunes presentes en los llamados para promover importantes discusiones informales que a veces resultan ser la mejor manera de retener la información misma.
Tenga en cuenta que los riesgos presentes a continuación no son todos y debe ser modificado para adaptarse a cada jurisdicción.
1. Vista de 360 grados de fuego y determinación del tamaño del incidente-no se realizan.
2. No haber sido informados sobre la estrategia, las tácticas, las condiciones de fuego, y los peligros.
3. Las instrucciones y las tareas no están claras.
4. Incidente está progresando poco.
5. La transición de la ofensiva a la defensiva, o viceversa.
6. La estructura ha sido evacuado por el público y queda confirmada.
7. El suministro de agua no es fiable.
8. Búsqueda sin una manguera o línea de vida.
9. Al operar por encima o por debajo del fuego.
10. El intento de atacar el fuego desde una escalera de tierra.
11. La configuración interior del edificio hace huir a zonas seguras de difícil acceso.
12. Al entrar en la estructura, las condiciones pesadas de humo y / o altas temperaturas están presentes.
13. No se puede localizar rápidamente el foco del incendio.
14. No está familiarizado con la construcción y / o sus contenidos.
15. El edificio ha tenido numerosas alteraciones.
16. Operativo en el techo con un único medio de salida.
17. Han transcurrido 15 minutos y sigue el combate interior.
18. Las condiciones ambientales son extremas.
19. La escena del incidente está a oscuras.
20. Mental y / o físicamente cansado.
continua...
Gestión de Errores en la respuesta a las Emergencias.
1 de marzo 2010
Por Quinn MACLEOD
Traducido y Adaptado por: Mauricio Martin Hartwig.
Con los años, hemos leído, visto y estado envuelto en operaciones de fuego que están llenas de errores. Con la ayuda de www.firefighterclosecalls.com , www.firefighternearmiss.com , www.elbombero.cl y otros sitios web como www.fireengineering.com y www.firehouse.com, podemos leer acerca de estos desde de la retrospectiva de la seguridad y espero aprender algo de otras “lamentables situaciones”. Incidentes y ejercicios de entrenamiento puede ser el caldo de cultivo para errores. Afortunadamente, muchos de nosotros, incluyéndome a mí, han escapado siendo testigos de una muerte en la línea del deber (LODD en ingles), pero hemos visto compañeros bomberos llevado al hospital en nuestras unidades de rescate. Cuando examinamos la situación a posteriori, el número de errores presentes es creado por una cadena de eventos que debería haber sido previsto. Por supuesto, hay muchos problemas de fondo que apunta a las decisiones tomadas en esos días, pero esa es otra discusión.
"Error" tiene muchas definiciones, pero mis favoritos son un vagabundeo o desviación del camino correcto o estándar, algo hecho mal y que no se corrige, y un error resultante de una información inexacta.
Como mencionamos anteriormente, los errores están presentes en prácticamente todos los incidentes. Algunos son muy pequeños y pueden pasar desapercibidos. Errores informales que están al acecho a nuestro alrededor pueden causar daño, a veces durante años o incluso décadas. Estos errores se ocultan, sin que nadie lo prevea conspirando con otros errores para una emboscada, lo que agrava un resultado negativo. Errores más grandes arrastrará a un incidente a una paralización total, lo que requiere un cambio inmediato de la estrategia y la táctica, e incluso puede implicar la búsqueda de un bombero caído.
EL MODELO DE QUESO SUIZO DE ERROR HUMANO
Entre las numerosas maneras en que deben limpiarse los errores, el modelo de queso suizo se ha vuelto bastante popular. Ha sido eficaz en la determinación de errores humanos a través de muchas líneas de ocupaciones de alto riesgo, como la aviación, la gestión de las centrales nucleares, y, más recientemente, la lucha contra incendios. Creada en 1990 por James Reason, profesor de psicología en Manchester, Inglaterra, el modelo ha sido modificado para satisfacer las necesidades de las distintas ocupaciones, por tratarse de factores humanos, la premisa subyacente es constante.
El modelo del queso suizo es una herramienta tan útil porque puede ser utilizado no sólo en la investigación de accidentes, sino también para ayudar a identificar posibles errores antes de que ocurran. El Dr. Reason saca a la luz que todos los niveles de una organización pueden contribuir al error. Como queso suizo, estos agujeros en la línea de la organización se alinean a la perfección para que el accidente se produzca (Figura1).
figura 1.-
Tradicionalmente, hemos centrado nuestros esfuerzos de investigación alrededor de la persona o personas que hayan cometido el error activo que causó un accidente de algún tipo. Aunque este enfoque ha sido siempre conveniente, es básicamente un mecanismo de culpar y no exponer las causas más grandes.
En el modelo suizo de queso, el Dr. Reason identifica los fallos activos como el acto inseguro final. Los actos inseguros se dividen en dos categorías: los errores y violaciones. Los errores son habilidades, toma de decisiones, y la percepción basada, en cómo olvidar o no saber cómo realizar una habilidad, eligiendo la táctica equivocada, y teniendo un control situacional bajo. Las Violaciones son sólo eso, una persona a sabiendas opera aceptable fuera de las políticas y procedimientos. Algunas violaciones pueden ser de rutina, tales como una desviación en el marco de un procedimiento operativo estándar. Otras pueden ser violaciones excepcionales, o independientes.
El Dr. Reason identifica tres áreas de insuficiencia latente. Como el nombre sugiere, las fallas latentes, a diferencia de sus pares activos, puede estar latente o no se detectan durante horas, días, semanas o incluso más tiempo, hasta que un día atentan contra la persona aparentemente sano o de la tripulación.1
El fracaso latente en primer lugar; son las condiciones previas para actos inseguros, consiste en cómo un individuo o el estado de la tripulación afecta al rendimiento. Esto incluye la fatiga mental y la falta de comunicación y/o las prácticas de coordinación. (1) No es de extrañar, si los bomberos fatigados dejan de comunicar y coordinar sus actividades con los demás, malas decisiones son a menudo producto de errores.
Al igual que con otras ocupaciones de alto riesgo, el liderazgo es crucial. En el modelo suizo de queso, una rebanada entera se dedica a la dirección, etiquetada como supervisión insegura. Tenga en cuenta que la supervisión está presente en muchos niveles en el llamado de emergencia, desde el comandante del incidente (IC) hacia abajo a los dos bomberos que están en pareja como un equipo. La posición oficial de la compañía es la más importante porque aquí es donde la mayoría de las decisiones fundamentales se hacen.
La supervisión de condiciones de riesgo se divide en cuatro categorías:
• La supervisión inadecuada. La falta de orientación, liderazgo y motivación.
• Inadecuadas operaciones previstas. La tarea, la táctica, o el tiempo de la operación expone a los individuos a un riesgo inaceptable.
• La falta de corregir los problemas conocidos. incumplimiento para corregir los problemas con los individuos, equipos, formación, u otras áreas relacionadas con la seguridad de que son "conocidas" por el supervisor, pero se les permite continuar sin obstáculos.
• Violaciones de vigilancia. Normas y reglamentos son deliberadamente ignorados por los supervisores.
El Dr. Reason redondea el modelo mediante la inclusión de la propia organización, de Organización influencias, que pueden afectar el desempeño en todos los niveles. Cuando los presupuestos son limitados o se corta la financiación, los programas no esenciales, aparentemente se han omitido o severamente reducido. Aunque la división de formación en su conjunto no puede ser cortado, los ejercicios más costosos o los fondos para viajar a una clase o un seminario puede ser el primero en ir. El no poder aumentar el personal para dar cuenta de mayor volumen de llamadas y la sustitución o actualizaciones de equipos y aparatos también se incluyen en esta división.
La lista es interminable. ¿Cuán significante una falla latente podría recortar a una división de prevención del fuego? Uno sólo tiene que mirar en cualquier número de desastres de extinción de incendios importantes para los ejemplos, como el Charleston 2007 (SC) del fuego en la tienda de Sofas. Ser responsable físicamente la vez que proporciona seguridad de los bomberos es un acto de equilibrio sin respuestas fáciles.
INCENDIO EN LA TIENDA DE SOFA EN CHARLESTON
En el incendio en la tienda de Sofás en Charleston ocurrió una cadena de errores que pone de relieve todos los elementos del modelo suizo de queso. La información en la Figura 2 se toma de la Ciudad de Charleston Post evaluación del Incidente e Informe de Investigación del Equipo de Revisión de Fatalidades de Bomberos, de fecha 15 de mayo de 2008.2 Los detalles son un triste recordatorio de qué tan trágicos puede llegar a ser los acontecimientos cuando muchos errores al final se unen para crear la tormenta perfecta.
Todos los tipos de análisis post-incendio (por ejemplo, reuniones informativas, las revisiones posteriores a la acción) son cruciales para determinar lo que salió bien, ¿qué se puede mejorar, y qué errores se presentan? Encontrar la raíz de los errores y luego aplicar las medidas correctivas recorriendo toda la gama de menor a mayor. Por desgracia, porque el error está tan ligado al elemento humano, que probablemente nunca se podrá eliminar cada uno.
Los errores están presentes en casi todas las emergencias y el incidente que no sea de emergencia. La conclusión es que incluso el más experimentado bombero / oficial no es inmune a los errores. El modelo del queso suizo es una excelente herramienta para el lavado de errores que más residen en el elemento humano.
Ahora que tenemos una mejor comprensión de lo que parecen errores, vamos a ver una serie de soluciones para la gestión de errores en el futuro.
ERROR DE GESTIÓN
Aprender de los errores del pasado es valioso, pero ofrece pocos beneficios si ese conocimiento no da lugar a una acción correctiva. Aunque cualquiera puede utilizar el modelo de queso suizo para evitar las muertes y lesiones en las operaciones, ¿cuánto éxito puede lograr un individuo cualquiera? Un Consejo de Regional de Comandantes, Comandante del Cuerpo y Capitán de compañía puede efectuar cambios en una serie de ámbitos, estableciendo las bases para las compañías de bomberos para llevar a cabo operaciones más seguras, pero es poco realista pensar que todos los cambios positivos creará una operación libre de errores. Con el aporte constructivo de la línea de planificación o creación de departamentos de seguridad y riesgos, es un paso importante hacia la reducción de áreas con problemas potenciales, pero los agujeros existirá todavía. El énfasis aquí es identificar las deficiencias y mitigar sus efectos.
(1) La comunicación abierta, confianza, trabajo en equipo, y el reconocimiento de los puntos de los miembros fuertes y débiles; todo debe empezar de nuevo en la compañía. Los bomberos y los equipos individuales de hecho pueden romper la cadena de errores y crear sus propios procedimientos.
Los bomberos y los equipos individuales de hecho pueden romper la cadena de errores y crear sus propios procedimientos. Antes de examinar la manera de reducir los errores en la operación, considerar la construcción de los cimientos de vuelta en la estación, que prestará apoyo a lo que sucede en la operación. Un alto nivel de comunicación y la confianza debe existir entre el funcionario de la compañía y la tripulación. El funcionario de la compañía tendrá los ojos y los oídos de todos los miembros de la tripulación, y los miembros se necesitan para sentir que pueden dar retroalimentación abierta y honesta. El funcionario de la compañía puede crear esta cultura, pero debe ser consistente. En las situaciones difíciles y estresantes, como en las operaciones de emergencias, los individuos actúan de forma predeterminada a lo que es familiar para ellos. La comunicación abierta, confianza, trabajo en equipo, y el reconocimiento de los puntos o miembros fuertes y débiles; todo se debe empezar a analizar de nuevo en la compañía.
Cuidado con las situaciones estructurales. Una vez que la tripulación está funcionando como un equipo, necesita una manera fácil de identificar errores. Los llamados estructurales el equipo o personal designado para la seguridad debe ver que hay ciertas señales que nos indican de la existencia de peligros presentes o en desarrollo de error (es decir, situaciones de riesgo) que pueden poner en peligro a la tripulación o a los demás. Cuando estas situaciones comienzan a aparecer en el incidente, es necesario cambiar de estrategia y tácticas o simplemente volver a evaluar el nivel de riesgo necesario para realizar el trabajo con seguridad. Todos los miembros de la tripulación debe ser capaz de reconocer los riesgos desde el principio y saber que, aunque un par de “cuidado” o “peligro” no puede ser un problema, la presencia de varios de ellos podría iniciar la cadena de errores. La conciencia situacional debe ser cada vez mayor, ya que el bajar la misma es un error en sí.
No es práctico pensar que el bombero de la media o común o el Comandante del Incidente físicamente notará las 20 situaciones de riesgo en el ejercicio de un incidente. Por lo tanto, el método preferido para la integración de esta información es incorporarlos a la rutina diaria, por ejemplo, mediante la introducción de situaciones de riesgos en un escenario.
Otra alternativa es incorporar estas situaciones de riesgo al debriefing o reunión posterior al llamado para su discusión logrando así ayudar a la internalización de que estas situaciones están presentes siempre y se den cuenta de que errores cometieron durante el llamado. Finalmente publique las situaciones de riesgo más comunes presentes en los llamados para promover importantes discusiones informales que a veces resultan ser la mejor manera de retener la información misma.
Tenga en cuenta que los riesgos presentes a continuación no son todos y debe ser modificado para adaptarse a cada jurisdicción.
1. Vista de 360 grados de fuego y determinación del tamaño del incidente-no se realizan.
2. No haber sido informados sobre la estrategia, las tácticas, las condiciones de fuego, y los peligros.
3. Las instrucciones y las tareas no están claras.
4. Incidente está progresando poco.
5. La transición de la ofensiva a la defensiva, o viceversa.
6. La estructura ha sido evacuado por el público y queda confirmada.
7. El suministro de agua no es fiable.
8. Búsqueda sin una manguera o línea de vida.
9. Al operar por encima o por debajo del fuego.
10. El intento de atacar el fuego desde una escalera de tierra.
11. La configuración interior del edificio hace huir a zonas seguras de difícil acceso.
12. Al entrar en la estructura, las condiciones pesadas de humo y / o altas temperaturas están presentes.
13. No se puede localizar rápidamente el foco del incendio.
14. No está familiarizado con la construcción y / o sus contenidos.
15. El edificio ha tenido numerosas alteraciones.
16. Operativo en el techo con un único medio de salida.
17. Han transcurrido 15 minutos y sigue el combate interior.
18. Las condiciones ambientales son extremas.
19. La escena del incidente está a oscuras.
20. Mental y / o físicamente cansado.
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